引言：從讓人愿意說(shuō)話(huà)到愿意說(shuō)真話(huà)，從橫向交流到縱向交流，循序漸進(jìn)地讓我們的團隊學(xué)會(huì )溝通，讓團隊充分互動(dòng)起來(lái)。團隊建設中不怕遇到各類(lèi)問(wèn)題，最怕的就是不愿溝通，不會(huì )溝通！只有充份溝通才能更好更快地解決問(wèn)題；只有溝通才能讓個(gè)人變成群體，讓群體變成真正的團隊！
團隊建立初期，或者新主管替任，都會(huì )呈現“一言堂”的態(tài)勢。初期很多事需要“推廣”，且對象又是新的，言辭不會(huì )重復，就拼命地說(shuō)，不知不覺(jué)地就說(shuō)過(guò)了；團隊到了中后期又因為時(shí)間緊迫或問(wèn)題繁多，更是寸言寸金，沒(méi)有人家發(fā)言的空間。說(shuō)是開(kāi)了很多會(huì )，“溝通”的很多，其實(shí)就是單向的、由上而下的“指令”而已，卻被定義為“溝通”，而忽略了真正團隊的溝通（包括橫向的與縱向的）。其實(shí)判斷一個(gè)團隊管理者是否理想，其溝通能力是很重要的標準，因為對一個(gè)團隊管理來(lái)說(shuō)，溝通是核心工作。
團隊建設是從團隊溝通開(kāi)始的，而溝通是讓人講話(huà)開(kāi)始的。首先要營(yíng)造一種讓人愿意講話(huà)的氛圍，尤其是團隊初建，作為主管要先努力從橫向溝通開(kāi)始，讓團隊里的成員開(kāi)始說(shuō)話(huà)是溝通的開(kāi)始。
團隊成員愿不愿意講話(huà)，是人受到外部狀態(tài)產(chǎn)生的一種反應。愿意講話(huà)可以分為兩種情況：一是如果覺(jué)得講話(huà)是對他只有好處，沒(méi)有壞處，就愿意講話(huà)，否則就不愿講話(huà)；另一種是出于一種集體主義的責任心表現，明知道講話(huà)對自己不利，但為了團隊利益就是要講，這就是難能可貴。作為團隊領(lǐng)導都期望團隊成員如此，但是我們必須要知道的是，只有實(shí)現了第一種，才會(huì )發(fā)展到第二種，我們就必須從第一種做起。所以多留些空間給大家講，縱然你心里是很著(zhù)急的。領(lǐng)導者在團隊建設中抽空組織大家聊天，不管聊什么，只要講話(huà)就行。要讓大家有愿意講話(huà)的習慣，先是開(kāi)啟那些愛(ài)說(shuō)話(huà)的人，然后是那些不愛(ài)說(shuō)。這里需要很多會(huì )議和集體活動(dòng)去完成。
當然了，讓人講話(huà)也許并不困難了，但是要人講真話(huà)并非易事。一個(gè)會(huì )議上也許大家都“積極”發(fā)了言，但是有的是反話(huà)，有的是面上話(huà)，有的是順風(fēng)話(huà)，比如“我和某某的意見(jiàn)大概是一樣的”或者粗略地重復一下別人的發(fā)言等等。這些情況大致有以下幾種原因：
謹言慎行者：他們或許曾經(jīng)受到過(guò)傷害或挫折，或是自以很有閱歷，對誰(shuí)都不相信，尤其是陌生人他們信奉禍從口出、言多必失。這些人群體中有的是人才，也許他們的失敗、挫折、閱歷正是他們的資本，這些資本就可能是你團隊的核心競爭力。你首先是要把這部分人調動(dòng)起來(lái)。這些人有時(shí)不一定要在轟轟烈烈的場(chǎng)合上表現自己，但卻特別希望團隊重視自己，特別希望能和團隊的領(lǐng)導就團隊的大是大非的問(wèn)題（如發(fā)展方向，流程改善，制度建設等）交流意見(jiàn)，提出自己的想法。如果是想讓他們講話(huà)，你就得放下架子，有三顧茅廬的精神求賢若渴的態(tài)度。
膽小嘴笨者：他們沒(méi)有太多的經(jīng)驗和閱歷，對自己的能力，尤其是講話(huà)能力沒(méi)有多大的自信，對團隊或會(huì )議主題沒(méi)有清晰明確的主見(jiàn)。他們根本就不敢講話(huà)，你看他就臉紅心跳，發(fā)言就哆嗦。他們堅持光聽(tīng)不講的策略來(lái)回避，他們認為講話(huà)從來(lái)就是領(lǐng)導、專(zhuān)家、能人的事情。認為自己講不出什么道理也提不出好的建議，惟恐別人笑話(huà)或難以收場(chǎng)，對于這些人推動(dòng)他們講話(huà)的策略就是不要強求講話(huà)的質(zhì)量，要的是鼓起他們的勇氣增強他們的信心。一旦他們覺(jué)得自己能講話(huà)，還講的不是那么糟糕，他們就會(huì )當做是人生的一大進(jìn)步，并且把這個(gè)進(jìn)步算在團隊的分上，會(huì )對團隊十分依戀和感恩。這部分人最容易形成團隊的忠實(shí)的知恩圖報的成員。所以先從小范圍的、他們熟悉的開(kāi)始講起，要專(zhuān)注傾聽(tīng)然后給予表?yè)P和鼓勵。
輕視決策者：還有部分不發(fā)言的人，既非謹言慎行者也非膽小嘴笨者，而是很有主張者，很有能力很有見(jiàn)解之人。他們之所以不發(fā)一言，是不屑于這種場(chǎng)合的張揚或者是不屑于與當事人的交流或者是對議題的不屑參與。比如一些會(huì )議從頭至尾都是那種華而不實(shí)的氣氛，主持人主講人不是理性的演講，而是瘋狂的煽動(dòng)，毫無(wú)深意，一些有思想深度的人認為沒(méi)有價(jià)值，不但一言不發(fā)，而且很快產(chǎn)生退意。所以在團隊建設中，尤其是初始時(shí)，除了了解團隊成員背景，還要注意的就是不能一味地炒作。要有一定的深意，比如團隊發(fā)展遠景、團隊的社會(huì )價(jià)值，它的發(fā)展歷程等，要讓這些人產(chǎn)生共鳴，使他們參與起來(lái)，發(fā)揮其巨大價(jià)值。
年齡代溝者：無(wú)論什么團隊，也許知識結構、專(zhuān)業(yè)技能、素質(zhì)水平、價(jià)值觀(guān)念等大致相同，但是年齡段也是不容忽視的，通常一個(gè)團隊會(huì )由不同年齡段構成。通常人們一開(kāi)始，首先親近的是年齡段相近的人，然后是經(jīng)歷閱歷相同者，最后才是價(jià)值觀(guān)相近者。故而一個(gè)團隊不僅所有的人都發(fā)言了，而且還要盡快在團隊里消除代溝。我們雖然無(wú)法定義代溝究竟有什么壞處，但它影響不同年齡段成員之間的充分溝通，對信任、共識、集體責任感等團隊核心的價(jià)值具有一定的消極影響。所以在團隊建設中應適時(shí)以不同的定義打破固化的年齡層，如座位、臨時(shí)小組等方式。
那么大家都說(shuō)話(huà)，也說(shuō)了真話(huà)，是否就是好的溝通呢？顯然，是否定的。我們稱(chēng)一個(gè)好的溝通應該是積極的、建設性的、有效的溝通。那么，尤其是作為團隊主管在與團隊成員進(jìn)行縱向溝通時(shí)有兩點(diǎn)需要和大家交流一下。
溝通怎么會(huì )無(wú)效？
無(wú)效溝通包括消極溝通和防御性溝通：消極溝通的常見(jiàn)形式有壓制別人、貶低別人、挖苦別人等內容；防御性溝通表現在總是想說(shuō)服別人評價(jià)發(fā)言人而不是發(fā)言?xún)热荨⒓傺b在傾聽(tīng)等方面。這些都可以通過(guò)非語(yǔ)言信息傳遞出來(lái)，并且很快就會(huì )被別人捕捉到。因此這樣的表情和心態(tài)不一定要說(shuō)出來(lái)，卻常常被對方從你的非語(yǔ)言信息中一眼看破。加之你的成員又十分敏感，對你的非語(yǔ)言信息傳遞，比語(yǔ)言信息還要在意，而無(wú)效溝通往往就是從非語(yǔ)言信息開(kāi)始的，因此你要多留神自己的表現。否則會(huì )使你“精心”準備的溝通變成無(wú)效溝通。
溝通再“多”一些！
當然，溝通不一定是為了交流信息，作為管理者應該利用溝通來(lái)傳遞思想，傳遞思想就是從“我說(shuō)”變成“他說(shuō)”，與其它的溝通形式不同的是，它是“讓對方講出來(lái)你想要說(shuō)的話(huà)”為目的。對方講的和你有著(zhù)天壤之別，如果是去執行的話(huà)，結果是可想而之。一般來(lái)說(shuō)能夠讓對方講出來(lái)，順利執行的可能性就提高了一倍。借助于傳遞思想的過(guò)程引導和提問(wèn)，在交流中不斷滲透自己的思想，如同討論一樣，其目的是讓對方說(shuō)出自己的想法。多提一些具體問(wèn)題，當然數量不宜過(guò)多，只是對關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行提問(wèn)，為了完成思想的傳遞，在必要時(shí)也可以把答案隱藏在問(wèn)題之中。
從讓人愿意說(shuō)話(huà)到愿意說(shuō)真話(huà)，從橫向交流到縱向交流，循序漸進(jìn)地讓我們的團隊學(xué)會(huì )溝通，讓團隊充分互動(dòng)起來(lái)。團隊建設中不怕遇到各類(lèi)問(wèn)題，最怕的就是不愿溝通，不會(huì )溝通！只有充份溝通才能更好更快地解決問(wèn)題；只有溝通才能讓個(gè)人變成群體，讓群體變成真正的團隊！
